1 超市龙头韧性充足，名创入主有望赋能
1.1 线下超市为根基，持续探索线上渠道
永辉超市成立于 2001 年，是中国大陆首批将新鲜的农产品引入现代超市流通的企 业。2010 年，公司成功在 A 股市场上市。至今，它已经成长为一个以零售业务为核心，以 生鲜产品为特色，同时拥有现代物流体系作为支撑的大型综合性集团。此外，公司还涉足 现代农业和食品工业领域，形成了两翼发展的格局，并且以实业开发为坚实的基础。截至 2024 年 H1，公司积极推动全国门店网络优化工作，已开业门店合计 943 家，覆盖全国 29 个省和直辖市；已签约未开业门店达 86 家，储备面积 65.53 万平方米。 食品用品与生鲜是两大主要业务板块。永辉超市主要业务板块分为零售业和服务业， 零售业占比远高于服务业，其中又分为食品用品与生鲜及加工两大品类。近年来食品用品 与生鲜业务收入占比逐渐稳定，保持在 42%-45%。线下商超一般都以零售业（前台毛利） 为主，但是其毛利率较低，而服务业（后台毛利）虽然收入占比低，但是其毛利率高。
1.2 股权结构分散，名创入主永辉强化协同
永辉超市股权结构较为分散，目前没有单一的控股股东或实际控制人。公司的主 要股东包括牛奶有限公司、张轩松、张轩宁、北京京东世纪贸易有限公司、宿迁涵邦 投资管理有限公司以及林芝腾讯科技有限公司。 （1）牛奶有限公司作为牛奶国际的子公司，隶属于一家在泛亚地区领先的零售企业。 牛奶国际在亚洲市场有着显著的业务存在，并且积累了丰富的零售管理经验。它旗下拥有 多个知名品牌，如惠康、万宁药房、7-11 便利店和宜家等。 （2）公司的创始人张轩松和张轩宁分别担任着公司的重要职务，张轩松目前是公司的 董事长。两人为兄弟关系，他们之间没有达成任何形式的一致行动协议。 （3）公司还获得了来自京东和腾讯的入股投资。北京京东世纪贸易有限公司和宿迁涵 邦投资管理有限公司的最终受益方为京东集团，而林芝腾讯科技有限公司的背后则是腾讯 产业基金，该基金由四位腾讯的高层管理人员持有。这些投资不仅为公司带来了资金，还 引入了京东和腾讯的资源和专业经验。
名创优品收购永辉，共建线下零售版图。名创优品拟通过其全资子公司骏才国际，拟 出资 62.7 亿元人民币现金，收购永辉超市 29.4%的股份。这次股份转让涉及到的原股东包 括牛奶有限公司转让 21.1%，京东转让 8.3%。协议转让的价格为每股 2.35 元。通过这次交 易，骏才国际将成为永辉超市的第一大股东，而名创优品作为骏才国际的实控方，将与永 辉超市共同推动向品质零售模式的转型。永辉超市通过门店改革回归零售本质，而名创优 品则以其在自主品牌和 IP 产品开发上的专业能力，将在收购后助力永辉提升自有品牌毛利 率。同时，永辉的渠道优势将帮助名创优品扩展其消费品类，实现风险的分散化。
1.3 永辉业绩回暖，盈利能力提升
公司近年业绩逐渐回暖，韧性较强。2021 年永辉超市自从上市以来第一次遭遇亏 损，净利润为-44.95 亿元，归母净利润为-39.44 亿元。从 2021 年至 2023 年，营业总 收入整体呈现下降趋势，亏损收窄，2024H1 归母净利润为 2.75 亿元。毛利率近年逐步 回升，2021 年降至谷底为 18.71%，2023 年回升至 21.24%，2024H1 达到 21.58%。
1.4 供应链为核心竞争力，不断强化优势
永辉生鲜壁垒深厚，处在行业领先地位。生鲜商品作为日常生活的刚需以及其保质期 较短的特性导致其成为线下商超重要的引流品种。永辉超市作为极少数拥有跨省份生鲜供 应链能力的企业，不论是其生鲜零售额还是销售额占比，永辉超市一直处于行业领先地 位。根据 2023 年永辉超市零售额数据，生鲜零售额达 330.64 亿元，生鲜销售额占比为 42.04%。
加强仓储物流建设，供应链效率提高。零售行业要在商品的采购源头上下功夫，确保 产品质量，同时还要在运输和储存过程中减少损耗。自建的仓储物流系统能够更好地保持 商品的新鲜度，减少在运输和储存过程中的损耗，提高库存的周转效率。此外，随着业务 规模的扩大，运输成本也会因为规模效应而降低。目前，永辉超市已经在中国各地建立了 一套完整的仓储物流系统，这不仅提升了其在零售行业的竞争力，还为其未来的增长和发 展打下了坚实的基础。截至 2024 年上半年，全国物流作业总额 252.5 亿元，物流中心共计 29 个，其中常温配送中心 20 个，定温配送中心 9 个。物流中心配送范围已覆盖全国 29 个 省市，物流总运作面积 80 万平方米，自有员工 2163 人。
高层经验丰富，助力供应链建设。强大的供应链作为永辉超市的核心竞争力，经验丰 富的高层有助于其发展以及进步。公司通过组织变革，打造扁平化组织，精简组织配置， 强化了平台能力建设，提升了供应链竞争力。2024 年上半年，供应链重点在于推进组织、 制度、流程调优，提升各环节运作效率并不断调优商品结构，深化源头采购，提升商品 力。在这一时期，公司推出了 20,276 个新品，新品的引入率达到了 22.5%，而淘汰率则达 到了 24.9%。这一系列的举措有助于公司保持商品的新鲜度和市场竞争力。
公司数字化供应链架构不断完善，与供应商的合作效率逐渐提升。公司实施包括供应 商管理的数字化，通过数字化手段对供应商进行分级管理、风险控制和绩效改进，从而提 高供应链的整体效率。公司以提升商品力为核心，利用智能选品、智能汰换、智能出清和智能定价等工具，提高了商品的流转效率和价格的竞争力。此外，公司还通过订单数字 化，实现了门店、仓库、物流和供应商订单的在线化管理。这不仅提高了订单处理的速度 和准确性，还增强了供应链的透明度和响应市场变化的能力。
2 永辉超市多次改造创新，竞争优势和管理半径不断扩大
永辉超市已成立二十余年，面对新零售、电商迅速崛起以及市场竞争加剧，永辉面临 利润下降、门店管理压力增大等挑战。这些问题促使永辉在过去十多年中不断探索新零 售、线上融合及数字化改造，力求通过创新应对行业变革。
2.1 生鲜超市模式起家，多种店型差异化布局
永辉超市从生鲜超市模式起家，随着发展扩大开启业态差异化改造。2001 年，永辉超 市正式成立，开始推广“农改超”模式，将生鲜农产品引入现代超市，以低成本、高新鲜 度的生鲜产品为核心竞争力，迅速在福建市场站稳脚跟，并奠定了生鲜品类作为核心业务 的基础。2010 年在上交所上市后，永辉进一步加大了对生鲜供应链和冷链物流的投资，完 善生鲜配送体系，为全国扩展奠定基础。
永辉超市红标店是永辉超市的传统主力店型，定位于民生型生鲜平价超市。主要面向 普通消费者，提供生活必需品和生鲜食品。红标店的特点在于价格亲民、商品种类丰富， 特别注重生鲜产品的供应，通过“农改超”模式实现农产品的直采直销，保证了生鲜商品 的性价比。截止 2010 年期末永辉超市已开门店 156 家，总经营面积 105 万平方米 ，预计 其中 155 家为其传统红标店。 永辉超市绿标店（BRAVO 精致超市）是永辉超市在 2010 年底开设的高端品牌超市， 旨在服务注重生活品质和追求高品位的消费者。店内商品也与民生型永辉超市（红标店） 有所不同，超市不仅注重生鲜产品的供应，还增加了更多进口商品、精致食品和高端日用 品，在商品结构上有了高层次的调整。绿标 Bravo 精致超市 2012 年的年销售额同比增长 54.1%，远超同类型传统门店。2012 年 Bravo 门店数量来到 5 家，2017 年是 Bravo 店增长 最迅速的一年，共新增 Bravo 门店 133 家。2020 年新开 114 家；21 年新开 75 家； 22 年受 宏观经济影响 Bravo 门店开始负增长，新开 36 家，关闭 60 家；23 年则关闭 56 家门店。
在这一轮过程中，公司标准化能力建立，为后续快速扩张打下基础。公司在 2010 年 和 2011 年分别提出对门店加大硬件设施投入预计建立门店营运 SOP 系统。大区制度上从 原来的福建和重庆大区发展到福建、重庆、北京和苏皖四个大区 随着公司逐步上市并进入稳步发展期，永辉超市的组织架构逐渐从家族式创业过渡到 现代化治理。第一届董事会成员主要由公司创始元老构成，表现出家族企业的特点。在第 二届董事会中，公司引入了职业经理人李建波、柴敏刚等，标志着企业治理结构的现代化迈出重要一步。公司举办了“1933 零售精英”班，培养大学生储备干部；设立 “辉腾领导力 发展项目”，举办经理提升班（培养店长接班人）、店长提升班（培养区域店长接班人）。
2.2 生鲜和线上电商融合尝试
电商崛起影响线下业态，永辉线上占比提升。实物商品网上零售额持续提升，网 上零售占比从 2015 年 8.8%提升至 2023 年 23.74%。为了应对电商对线下业态带来的冲 击，永辉超市作为中国商超行业的领军企业，积极响应科技变革和消费者行为的演 进，主动拥抱数字化转型，以此升级顾客的购物体验。线上业务营收不断增长，占比 逐步提升，2024H1 营收达 78.4 亿元，占比为 20.8%。
永辉超市多次线上尝试，探索生鲜电商业务。2013 年，永辉超市推出了自有品牌“半 边天”，这是永辉在生鲜电商领域的首次尝试。永辉首先于福建主要超市开始上架，网站定 位于会员配送，专注农产品配送。该平台采用电话预约配送的方式，并提供了四个月度套 餐，套餐售价在 338 元至 1188 元不等，配送时间固定为周二和周五，并且由永辉自营基地 发货配送。尽管这一模式有较强的创新性，但由于其服务体验未达到消费者预期，无法承 载高端市场的配送需求。在当时，半边天在仅运营两个月左右后即宣布关停，这一短暂的 尝试也暴露出永辉在生鲜电商供应链和服务质量管理上有待提高。
2014 年，通过创立线上平台“永辉微店”，初步迈出线上线下一体化的步伐。永辉微 店主打线上购买服务，支持到店提货或配送，并提供多种服务、活动，试图将生鲜商品带 到更多用户手中。永辉微店业务运营初期，因其方便的提货模式和生鲜品类受到了一定欢 迎，但由于物流配送成本和供应链管理的挑战，微店未能在全国范围内快速推广。2015 年 底，永辉在与京东到家合作后，逐步将线上业务整合至京东到家平台，微店业务也随之暂 停。但也获得了宝贵的电子商务平台建设和营运管理经验。 2015 年推出线上平台永辉生活，线上业务模式基本跑通。作为永辉超市数字化转型的 一部分，旨在为用户提供生鲜商品的线上订购与配送服务。通过永辉生活 APP 和微信小程 序，用户可以在线购买新鲜的生鲜、果蔬等商品，并享受“到家”配送服务，为周边 3 公里 用户提供品质生鲜、全球好货 30 分钟配送到家体验，满足用户新鲜、便捷的生活购物需 求。2019 年全年，云创旗下的永辉生活 APP 和小程序已经为用户提供了 5158 万次在线服 务，年底月活数据达 506 万。2024 年 Q1，永辉生活 APP 的销售额达 21.4 亿元，日均单量 约为 29.7 万单，月平均复购率达到 46.6%。永辉生活依托永辉的强大供应链，在永辉超市 的线上业务中表现稳健。截止 2024 上半年注册会员数已突破 2 亿，显示出强大的用户基础 和市场覆盖力。通过线上下单和到家配送服务，满足消费者对便捷购物的需求，尤其是在 生鲜商品的快速配送领域具备显著优势。
在公司向现代化管理过渡的过程中，永辉超市的第三届董事会进行了重要的战略调 整。公司引入了牛奶国际（怡和控股旗下企业）以及京东作为战略投资者，分别于 2015 年 4 月和 2016 年 8 月年加入，并各获得 2 个和 1 个董事席位。这些战略合作不仅为永辉带来 了资金和资源支持，还帮助其加速了管理升级和新业务拓展。董事会在此期间推进了两大 事业集群的改革，引入合伙人制度和赛马机制，旨在激发员工的积极性与竞争意识，结果 表明，永辉的员工效率和绩效显著提升，2017 年永辉人均创收 69 万元，人均创利 2.14 万 元，处在行业领先位置。 公司在此阶段对业务架构进行了扁平化调整，以提高决策效率和部门协作。2015 年， 永辉成立了云创事业部，并将公司业务细分为云超、云创、云商、云金等板块，专注于不 同的业务方向，云超是以永辉超市和 mini 店为主的零售，是永辉集团的核心业务。云创涵 盖着永辉除了商超业务之外的所有新业务探索。云商和云金则是供应链和金融业务。还对 云超进行区域划分，建立一、二集群，使业务管理更具针对性和灵活性。这一系列措施显 著提升了企业的适应性和市场竞争力。第一集群业务覆盖重庆、四川、贵州、河南、河北、安徽、陕西、陕西八个中西部省市；第二集群业务覆盖广东、福建、浙江、上海、江 苏、北京、天津、辽宁、吉林、黑龙江十个东部省市；第三集群重组原有总部各部门及事 业部。
2.3 新零售风口下，永辉积极探索新业态
面对新零售的兴起，永辉超市成立“永辉云创”积极布局新零售领域，推出“永辉生活” 和“超级物种”。 2015 年，“新零售”概念大火，面对新兴零售商的冲击，哥哥张轩宁孵化出 “永辉云创”，主要聚焦于“新零售”业务。永辉云创成立后推出了“永辉生活”和“超级物 种”，尝试结合生鲜超市和餐饮新零售模式。 超级物种是永辉超市于 2017 年推出的新零售品牌，旨在通过结合高端超市+生鲜餐饮 +O2O 模式，打造全新的购物体验。超级物种不仅提供高端生鲜商品，还设有餐饮区域， 消费者可以在店内即买即食，满足对新鲜食材的即时消费需求。该业态定位中高端市场， 吸引了追求品质生活的年轻消费群体。超级物种的出现，标志着永辉超市在新零售领域的 探索，意在对标阿里旗下的盒马鲜生。
虽然超级物种试图通过高端生鲜和现场餐饮吸引消费者，但其盈利模式未能清晰化。 大部分门店在面对盒马鲜生等强劲对手时，未能形成稳定的客流和消费频率。餐饮与零售的结合也未能带来预期的高利润，导致盈利压力加大。由于运营成本高、盈利模式难以稳 定，该品牌的扩展速度逐渐放缓。到 2020 年，超级物种开始逐步关闭部分门店，并在 2021 年进一步缩减运营规模。 2018 年，永辉 Mini 店推出，定位为小型化、中型规模的门店，旨在深入社区、满足 居民的日常生鲜需求。永辉 Mini 店的面积通常在 300 至 1000 平方米之间，以生鲜食品为 主打，占比较高，并搭配日用品、包装食品等商品。该业态是永辉希望通过小型超市深入 社区商业的战略之一。相比于大型的永辉超市和高端的 Bravo 超市，Mini 店以更精简、灵 活的方式运营，适合在社区密集的城市区域铺设。 受到社区团购和线上生鲜电商的冲击，永辉 Mini 店的盈利能力面临挑战。主要是社 区团购和线上生鲜电商平台（如美团、拼多多、每日优鲜等）的激烈竞争，这些平台通过 大量补贴迅速吸引了消费者，降低了社区生鲜超市的市场份额。同时 Mini 店难以在高补贴 的竞争环境中取得优势，不仅运营成本较高，其社区化、小型化模式未能有效控制生鲜损 耗、提升坪效， 2019 年，永辉曾迅速扩展 Mini 店，门店数量一度超过 500 家，但到 2020 年和 2021 年，Mini 店的规模快速缩减，2020 年上半年永辉 Mini 减少至 458 家，2020 年下 半年又再一次减至 156 家，到了 2021 年，永辉 Mini 仅剩下 70 多家门店。
第三到第四届董事会及新管理层的治理下，永辉超市的管理结构进一步现代化，轮值 董事长制、股权激励等现代化激励措施引入，李国升任总裁。2017 年股权激励授予 320 名 激励对象的 159,130,000 股限制性股票，授予价格为 4.58 元/股。第四届董事会宣布第一大 股东怡和集团的 CEO 担任轮值董事长，创始人张轩松继续担任执行董事和法人代表，负责 战略方向和企业文化建设。2018 年 12 月，李国和吴光旺分别获任为执行副总裁和副总 裁，2019 年 6 月董事会聘任李国为总裁；聘任吴光旺为执行副总裁，半年内两次擢升，公 司管理团队年轻化和专业化。 2018 年底，公司重新聚焦于核心业务“云超”，将一、二集群合并，由李国统筹管理。 云超架构下设立了大供应链事业部和大数据科技事业部作为核心支柱，并集成了财务、人 力资源、物流、工程四大职能中心，实现了更加扁平化、一体化的管理架构。这一调整旨 在提升资源利用效率，优化业务流程，增强公司在核心业务领域的市场竞争力。
2.4 2020 年后扩张趋稳，公司布局仓储会员店等新模式
宏观经济波动下，公司收缩了开店的步伐。2021 年公司门店数量达到 1057 家顶峰， 随后进入战略收缩阶段，2023 年减少到 1000 家。截止 2024 年 10 月，永辉全国门店数减少 到 810 家。同店也进入调整阶段。
在折扣化和性价比趋势下，永辉超市引入仓储会员店模式。2021 年 5 月，永辉试行仓 储会员店模式，并在年底前开设了 53 家门店，实现 32.9%的同店销售增长。得益于购物环 境的优化，会员店扩宽了门店通道以提高舒适度，通过减少商品数量并采用大堆头陈列， 让商品自我展示，吸引顾客。物流方面，永辉采用了循环配送并实行“日清”政策，确保 生鲜商品的新鲜度。同时，店内设立了“现场”场景体验区，如烘焙、烤制、手工制作 等，增强了顾客的参与感和购物的娱乐性。这些互动场景不仅提升了购物氛围，还吸引了 更多消费者，尤其是年轻用户。以及通过“平价实惠”的定价策略，成功吸引更多用户。
部分仓储店的盈利能力有限，增收乏力，未能达到预期效果。尽管仓储会员店模式带 来了销售增长，但永辉 2021 年出现上市以来的首次亏损，不得不在 2022 年关闭部分门 店。同时消费者对于仓储店模式的认知有限，许多消费者并未清楚永辉仓储会员店与普通 超市之间的区别，尤其是在商品价格和体验上。这导致部分门店无法有效吸引目标客群， 难以形成稳定的客户群体和复购率。另外仓储会员店模式需要面对来自山姆、Costco 等成熟玩家的竞争，这些品牌不仅拥有强大的供应链支持，还通过自有品牌和会员服务构建了 独特的价值体系。永辉在供应链整合、自有品牌建设等方面仍有较大提升空间。 2021 年底，公司也进入了第五届董事会时期。这时期开始，永辉超市聚焦“降本增效” 策略，优化门店结构，关闭持续亏损的门店，提升经营质量。公司还进行全渠道战略转 型，2023 全年公司线上业务营收 161 亿元，占营业收入 20.5%，渠道运营方面，公司持续 加强与第三方平台合作，聚焦规模增长，围绕“流量、转化，频次”三个核心指标提升。同 时公司强调数字化和智能化转型，推动供应链、门店、零售平台的全方面数字化。
3 胖东来式管理变革：永辉超市的突破性尝试
3.1 胖东来引领永辉超市全面转型：从帮扶调改到全国自主学习
胖东来作为河南零售翘楚，其经营理念正在被逐渐认可并全国化推广。区域性超市品 牌胖东来凭借其独特的经营理念和模式在河南地区取得较大成功。2023 年，胖东来集团实 现年营业额 107 亿元，净利润高达 1.4 亿元。胖东来具备先进的服务性零售理念：1）高度 重视员工福利，如高薪酬、充足休息时间等，激发员工积极性；2）注重商品品质，坚持 “只卖真货”的理念，建立了良好的品牌信誉；3）优秀的供应链管理，自采率高达 80%，保证了商品品质和利润空间；4）极致的客户服务，如无条件退换货等政策，赢得了 顾客的信任和忠诚。 胖东来从 2023 年开始接力帮扶多家同行超市。胖东来董事长于东来通过帮扶多家同行 超市，分享胖东来的成功经验和价值观，并从员工薪资、营业时间、卖场布局、商品结构 等方面提供调整改造建议，近一年内已帮扶新乐超市、青海一家亲、嘉百乐、步步高等多 家零售超市，调改后日销和客流明显提升。
2024 年 5 月，胖东来对永辉超市开启首批调改。2024 年 5 月 5 日和 6 日，永辉超市董 事长张轩松携十余位高管赴许昌拜会胖东来创始人，参观了胖东来门店、物流中心、中央 厨房、员工之家等设施。5 月 8 日，胖东来启动对永辉超市的帮扶调改计划。首批调改选 择了两家门店：郑州信万广场店和新乡宝龙广场店。两家店均位于河南省，靠近胖东来总 部河南省许昌市，便于调改和管理。继信万广场店之后，胖东来又参与了郑州两家门店的 调改：瀚海海尚店和裕华广场店。 胖东来与永辉超市组建高规格调改团队。胖东来方面：由胖东来团队主导，其中包括 胖东来超市总经理关娜、胖东来新乡总经理王明等核心人员，确保调改过程中胖东来经验 的充分传递。永辉超市方面：董事长张轩松亲自坐镇郑州，并抽调全国精英组建“永辉超 市调改小组”配合，显示永辉对此次调改的重视程度。
永辉超市“学习胖东来”的自主调改模式正在全国范围内快速推广。对于河南省外的 门店，永辉启动自主学习计划。截至 2024 年 10 月，永辉超市已在全国多个城市启动了自 主调改计划，包括合肥、北京、杭州、福州、成都、贵阳等地。
3.2 胖东来式调改成效显著：永辉多家门店业绩大幅提升
胖东来对永辉超市的调改涵盖零售运营的各个关键环节。其中包括员工管理、门店规 划、供应链优化和服务升级，旨在全面提升门店运营效率和顾客体验。调改思路上，胖东 来继续将自己的经营理念悉数注入：1）商品方面：保障民生需求，补充商品功能，保留一 线品牌，优选特色、质量可靠的商品，对品质没有保障的商品坚决淘汰，同时规划补充时 尚商品品类；2）价格方面：优化采购渠道，过滤商品价格，保证实实在在的商品定价以及 合理的利润；3）环境方面：调改卖场布局，不再强制动线，提供安全、方便、舒适的购物 环境；4）员工方面：提高员工薪资、减少工时，增加休假等福利待遇，让员工能够轻松专 注投入工作。此外，营业时间调整为 9:30-21:30。
胖东来调改与永辉自主调改的两批门店业绩均取得显著成效。永辉超市的调改工作虽 然仍在进行中，但已经在已恢复营业门店中取得了显著成效。四家门店在调改后均呈现显 著的业绩增长，调改后日销售额何日均客流量大幅提升，河南、陕西、福建等全国多个省 份的门店均取得积极成果。客流量和日销均在以往的数倍以上。
3.3 与之前相比，这一轮改革有何不同？
3.3.1 调改的留存度比预期要好，消费者的复购提升
通过上文的分析，永辉历史上几次新业态的改造都出现门店数量快速增加，但同店回 落迅速的情况，导致最后改造的结果比预期略弱。但此次胖东来模式的调改，无论是前期 帮扶的郑州门店，还是后续自主学习开业的北京、成都等店，门店客流高增的趋势是延续 的，说明胖改店具备让周边客群持续体验和复购的能力。 年轻人占比提升，从商品消费进阶到服务体验消费。根据北京日报，永辉调改的思路 维持调整自身卖场环境、商品类型，满足更多年轻消费者的需求。我们认为以往靠低价和 折扣吸引来的流量相对短期，低价囤货从商业模式上已经被电商所取代，然而调改后新的 永辉靠年轻人的体验升级，年轻群体更愿意来逛超市，形成有效复购，粘性更强。 对年轻人引流逻辑的变化的关键点在于熟食和烘焙。永辉早年红绿标店以生鲜起家， 后续阿米巴合伙人制度也导致“生鲜引流，杂百变现”的盈利逻辑被不断强化。而这一轮 商品变迁的关键结果在于熟食占比的提升。年轻人对于做饭的趋势在减弱，类似山姆的烘 焙熟食受欢迎程度日益提升。根据新浪财经，在山姆 4000 多个 SKU 中，鲜食类占比高达 40%-45%，干货类占 30%，非食品类占 20%。麻薯、榴莲千层蛋糕、招牌烤鸡等加工食 品，不仅是社交媒体的热门话题，更是门店业绩的核心推动力。
动线调整，布局更精细化，提升逛超市舒适感。永辉此轮调改重点优化了整体的客流 动线，取消了强制动线（卖场次入口均增加了收银台），拓宽了卖场通道，确保顾客在购物 时的动线更加流畅。此外，货架之间的通道更宽敞，标明产品区域名称。对顾客服务的硬 件细节上更加重视，顾客休息停留区设置洗手池、微波炉、直饮水、一次性纸杯、公平 秤、微波炉、充电宝，甚至是身高体重测量仪等设施。
杂百同样发生汰换，以消费者的需求为核心，零供关系发生变革。以往中国的传统零 售体系中，供应商话语权强于消费者，永辉、家乐福等后台毛利制度的诞生也是在整个中 国产能扩张背景下，供应商通过返点的方式进行铺货销售，而消费者是被动的接受者。此 轮变革以消费者为核心，我们预计永辉先复用胖东来供应链，本质是学习对消费者需求的 认知，随后自主学习完毕后，有望因地制宜，利用永辉积累的供应链壁垒加强直采能力， 带给消费者更好的产品体验。
3.3.2 本轮调改更重要的是经营理念的变化
对员工的工资待遇提升是这一轮改革的重点方向。永辉的每家调改门店，员工的数量 和工资都得到明显提升。二线城市郑州为例，员工工资从 2500 元/月提升至 4500 元/月，一 线城市北京为例，最低工资从每月 4000 元提升至每月 6000 元，一线员工工资普遍增长， 平均提升超 20%。此外门店还缩短了营业时间，缩减到 8 小时，并且增加年休假。配套设 施上，员工休息室、更衣室、培训室、办公室都装修升级，大大改善了员工的工作环境。
这背后反应的是经营理念的彻底变化，从单纯考虑盈利到关注所有利益相关方的满意 度。东来团队在销售商品的同时，也注重践行其人性化的管理理念。从对员工的态度变化 中体现的是对利益相关方的认真态度和人性的满足。胖东来员工试吃事件中，胖东来发布 了 13 页的调查报告结果，最后涉事员工调整岗位，但得以继续留在胖东来工作，公司对员 工事件的处理方式，为传统零售企业提供了一种员工管理的参考案例。 总结来看，此轮改革较过去门店改造的更为彻底和完备，比如永辉以往的仓储店在经 营形式上借鉴了 Costco 和山姆的部分经验，而在供应链和选品等环节仍有提升空间。而这 一次通过零售龙头胖东来的深度指导帮扶，永辉董事长高度重视，各地调改团队多次前往 胖东来学习，对胖东来的理念了解更透彻，提升调改的成功概率。 胖东来改造即将进入验证期，接下来供应链端和服务端的全面升级是重中之重。我们 认为服务的改造并非一蹴而就，员工的人数增加和满意度增加只是起点，后续员工、供应 链水平和管理层内功的提升才能实现向 C 端体验的传导。传统商超面临的经营困境不能靠 “机械降神”改变，永辉自身过于庞大的门店结构和冗杂的供应链体系都是改造的掣肘， 改造的持续性仍待观察。
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