来源：雪球App，作者： 林文丰，（https://xueqiu.com/3181890538/339128035）
百胜的案例独特之处在于，它为我们提供了一个在同一集团品牌体系下，因市场环境和所有权结构不同而产生截然不同战略路径的绝佳对照。2016年百胜中国的分拆，是过去二十年全球餐饮业最重要的战略决策之一，其背后逻辑与后续发展轨迹，揭示了全球化与本土化之间的深刻博弈。 $蜜雪集团(02097)$ $麦当劳(MCD)$ $百胜中国(YUMC)$
二十年战略回顾：全球协同与中国分拆做对了什么：
百胜餐饮集团（Yum! Brands）的核心战略是收购并规模化运营在各自品类中领先的餐饮品牌，如肯德基（炸鸡）、必胜客（披萨）和塔可钟（墨西哥风味快餐）20。这种多品牌组合战略使其能够覆盖更广泛的消费场景和客群，形成内部协同效应。
其中最成功的案例无疑是肯德基在中国的早期扩张。肯德基进入中国市场之初，就采取了深刻的本土化策略，从菜单开发（如推出粥、饭等中式产品）到门店管理，都与中国市场紧密结合，这为其建立了难以逾越的市场主导地位，至今仍是竞争对手学习的典范(22)。
而过去二十年中最具远见的战略决策，是在2016年将百胜中国（Yum China）分拆为一家独立上市公司(21)。此举的正确性在于，它深刻认识到中国市场的独特性和复杂性，无法再用一套全球统一的模式进行管理。分拆后，百胜餐饮集团可以专注于其在全球其他市场的特许经营模式，而百胜中国则获得了独立的战略决策权、资本运作能力和供应链管理体系，能够更灵活、更迅速地应对中国市场的激烈竞争。这一决策极大地释放了股东价值。
做错了什么：
百胜餐饮集团在分拆前最著名的失败案例是收购本土火锅品牌“小肥羊”（Little Sheep）25。这次收购的根本性错误在于，百胜试图将西式快餐的标准化、定价和运营模式强加于一个具有浓厚文化属性和社交场景的中式餐饮品牌上。他们提高了价格，改变了运营模式，结果疏远了小肥羊原有的核心客群，导致销售额下滑，品牌价值严重受损，最终“远低于预期”27。这暴露了跨国公司在进行跨文化品类收购时，对本土市场和消费心智理解的不足。
与此同时，必胜客（Pizza Hut）在全球范围内，尤其是在美国市场，持续输给达美乐。其根本原因在于数字化和外送效率的落后。当达美乐已经转型为一家科技驱动的电商公司时，必胜客仍然停留在传统餐饮的思维模式中，未能跟上消费行为的转变。
三年战略分析：科技赋能与本土深耕做对了什么：
近三年来，分拆后的两家公司都在各自的轨道上取得了显著进展。
百胜餐饮集团在全球范围内大力投资科技，推出了“Byte by Yum!”技术平台，旨在整合旗下所有品牌的数字点餐、外送物流和人工智能数据分析能力20。通过将技术能力内化，百胜试图构建一个跨品牌的、可规模化的技术竞争力，以应对达美乐等对手的挑战。其旗下的塔可钟（Taco Bell）持续保持强劲的品牌活力和文化影响力，通过不断的产品创新和成功的社交媒体营销，实现了优异的同店销售增长30。
百胜中国则在本土化深耕的道路上越走越远。它建立了一套世界级的、高度自动化和智能化的供应链体系，以支持其庞大且仍在高速增长的门店网络(32)。这套供应链系统，包括35个物流中心和利用物联网、人工智能进行实时监控的冷链车队，是其在中国复杂多样的市场中保持运营效率和食品安全的核心优势。
做错了什么：
尽管战略清晰，但挑战依然存在。必胜客的复苏之路仍然漫长，尤其在美国市场，其品牌形象和运营效率仍与达美乐存在差距，持续的销售下滑证明了其竞争力的不足31。而百胜中国的业务组合则面临过度依赖肯德基的风险。财报显示，肯德基贡献了绝大部分的收入和利润，而必胜客、Lavazza等其他品牌的表现相对平庸，这种收入结构的单一化使其整体业绩容易受到肯德基单一品牌表现波动的影响35。
核心战略逻辑：全球协同 vs. 本土自治的悖论百胜的案例深刻揭示了跨国公司在全球化进程中面临的**“全球协同与本土自治”**的核心悖论。百胜中国的成功分拆，实际上是承认了对于中国这样一个规模巨大、高度独特的市场，单一的全球化战略 playbook 已经失效。
这一逻辑的演进过程如下：
初始战略 - 全球统一管理： 分拆前，百胜餐饮集团从美国总部管理包括中国在内的全球业务，试图推行统一的品牌和运营标准。
矛盾凸显 - 市场环境分化： 中国市场发展出了独特的消费行为、支付方式（支付宝、微信支付）、社交媒体生态和竞争格局，这与西方市场存在根本性差异。肯德基在中国的巨大成功，恰恰是建立在深度本土化的基础上，而这种本土化需求往往与全球总部的标准化要求相冲突。
战略转折点 - 承认差异并分拆： 2016年的分拆是一个里程碑事件(23)。它承认了这种差异已无法在单一公司框架内调和。分拆使得百胜中国成为一个完全独立的本土化实体，拥有自己的管理团队、供应链和资本策略，可以100%聚焦于赢得中国市场。而百胜餐饮集团则可以更纯粹地专注于其在世界其他地区的特许经营业务。
深层启示 - “一司两制”的价值： 这一案例证明，对于某些超大规模且高度独特的市场，采取“一个公司，两种制度”的模式（即通过分拆实现彻底的本土化），比一个中央集权的全球模式能释放出更大的价值。而百胜在分拆前对小肥羊的失败整合，则从反面印证了这一逻辑的正确性——用全球标准化的“手”去强行扭转本土化的“瓜”，结果必然是失败。
财务数据
百胜餐饮集团 (Yum! Brands): 2023财年，公司收入为70.8亿美元，净利润为16.0亿美元。2024财年，收入增长至75.5亿美元，但净利润下降至14.9亿美元(36)。
百胜中国 (Yum China): 2023财年，公司收入为109.8亿美元，净利润为8.27亿美元。2024财年，收入增长至113.0亿美元，净利润增长至9.11亿美元(35)。
对蜜雪冰城启示：百胜的“薄利多销”与加盟扩张模式值得借鉴，即通过大量加盟店覆盖低线市场，并用产品创新吸引年轻客群。此外，百胜强调供应链标准化，蜜雪可借鉴其集中采购、中央厨房模式降低成本。
20年期间，百胜中国依靠早期进入中国市场的先发优势，建立起完善的鸡肉供应链和中央厨房体系（如“七大农场、七大配送中心”），并成功复刻国外模式于本土。其运营模式可概括为“直营为主+选择性加盟”＋强大供应链支持stcn.comstcn.com。启示蜜雪冰城：百胜中国证明了品牌下沉低线市场的潜力，可借鉴其精细化运营与标准化管理经验；此外，通过扩大饮品和小食类产品线（如肯德基咖啡和茶饮）吸引年轻人，也给蜜雪冰城提供了多样化菜单思路。